Kategoriarkiv: Arbeid

Høy innvandring truer den norske modellen

Høye lønninger til de med lavest utdanning har gitt velstandsvekst i Norge, men dette kan endres med høy innvandring, mener sjeføkonom Roger Bjørnstad. Løsningen er kompetanse og utdanning.

Roger Bjørnstad er leder av Samfunnsøkonomisk analyse og Senter for lønnsdannelse, og begrunner sin første påstand med følgende:

– Det at vi har høye lønninger til de med lavest kompetanse gjør at det blir dyrt å ansette denne arbeidskraften. Næringslivet har erstattet mange av dem med maskiner og teknologiske nyvinninger. Dermed har Norge fått verdens høyeste produktivitet. Næringslivet etterspør relativt få med lav kompetanse, og vi har klart å oppgradere de fleste overflødige med ny kunnskap.

Dermed har systemet fungert til nå, med høy sysselsetting også for grupper med lav kompetanse. Sjeføkonomen understreker videre at de generelle trygdene er knyttet til arbeidsinntekt. Det har ført til høy deltakelse i arbeidslivet.

Vekstmodell

Slik Bjørnstad ser det, er det helt nødvendig å opprettholde vekstmodellen, eller den norske modellen som mange kaller den, med jevn inntektsfordeling og en høy økonomisk vekst som finansierer velferdsstaten. Blant årsakene til at Norge har klart å holde modellen stabil og bærekraftig over tid, uten høy arbeidsledighet og utenforskap, nevner han oljepenger, men også politiske valg. Tre punkter står sentralt:

• Gratis eller svært billig utdanning har motvirket at høye lønninger for de med lav kompetanse har gjort det attraktivt for ungdom å slutte på skolen. Dermed har ikke antallet med lav kompetanse vært høyere enn det arbeidsmarkedet har hatt behov for, mener han.

• De fleste arbeidstakere er medlem av en fagforening og dekket av tariffavtale. Fagforeningenes stilling er blitt benyttet til å sikre en lønnsvekst som hindrer høy ledighet blant de med lavest kompetanse.

• Arbeidslinja i trygdepolitikken har oppmuntret til yrkesdeltakelse ved at et langt arbeidsliv gir høy trygd senere. Dermed mener han at statens finanser har vært gode «til tross for sjenerøse trygder til de med lav kompetanse».

Tilbudssjokk

Utvidelsen av EU i 2004 førte til et tilbudssjokk av arbeidstakere med lav kompetanse. Årlig brutto arbeidsinnvandring fra de ti nye EU-landene var på 20 000 etter 2007. I fjor kom det over 30 000 asylsøkere, og vi må forberede oss på mange flyktninger i år også.

– Den sterke innvandringen fra Øst-Europa ser også ut til å fortsette, sier Bjørnstad.

Han viser til undersøkelser som påpeker at innvandring siden 2004 har redusert lønnsnivået i industrien med 22 prosent i forhold til hva det ellers ville vært. Enkelte private tjenesteytende næringer er enda sterkere rammet, med en redusert lønnsvekst på 32 prosent. Senter for lønnsdannelse har kommet med en rapport som viser sterke effekter av innvandringen innen bygg- og anlegg, vakt- og eiendomstjenester og renhold.

– Årsaken til lavere produktivitetsvekst er både lav produktivitet fra innvandrerne i seg selv og fordi bedriftene har unnlatt å investere i maskiner og utstyr, sier Roger Bjørnstad.

– Er lavere lønnsnivå, høyere arbeidsledighet og økte forskjeller i samfunnet forhold som peker i retning av at innvandringen bør begrenses?

– Jeg tar ikke stilling til antall innvandrere, men peker på en del konsekvenser, og en av konsekvensene er altså at vekstmodellen utfordres. Med fortsatt stor innvandring er det vanskelig å se for seg hvordan denne modellen skal kunne videreføres. For det første kan ikke utdanningssektoren lenger hindre en kraftig økning av arbeidstilbudet av lav kompetanse. For det andre reduserer innvandringen fagorganiseringen, noe frontfagsmodellen er avhengig av. For det tredje vil lavere lønnsvekst blant de med lav kompetanse gjøre det mer attraktivt å skaffe seg trygder som ikke er avhengig av arbeid og således bidra til å redusere arbeidslinja i det samlede trygdesystemet. Dessuten vil veksten i produktiviteten reduseres kraftig, mener samfunnsøkonomen.

Kronikk: Tåler den norske modellen arbeidsinnvandring?

Norsk kompetansenivå

Han har en klar oppfordring til politikere og næringsliv: Den nye arbeidskraften må ha norsk kompetansenivå for å opprettholde veksten i produktiviteten.

– Dermed ligger løsningene i å styrke integreringsprogrammet til å inkludere fagkompetanse, i tillegg til kunnskap om norsk språk og kultur.

– Har du noen utfordringer til fagbevegelsen i denne sammenhengen?

– Integrering skjer best gjennom arbeidslivet. Fagbevegelsen bør bidra nettopp her ved å bruke sine ressurser på kompetanseheving. Tillitsvalgte kan være mentorer. Det gjelder å finne ordninger som kan gi bedriftene den kompetansen de trenger. Ikke først og fremst «skolekunnskap», men reell praktisk kompetanseheving i arbeidslivet. Fagbevegelsen må kunne bidra med å skape disse arenaene sammen med bedriftene, mener Roger Bjørnstad.

Les også: Å sette integreringen av flyktninger på vent kan koste dyrt

De svakeste rammes

Det er de svakeste som rammes mest ved sammenbrudd i modellen, og Roger Bjørnstad understreker at stabilitet og politiske bærekraft kan undergraves hvis de med minst kompetanse blir utsatt for økende arbeidsledighet, kriminalitet og sosial segregering. Da vil forskjellene øke og høyrepopulismen kan få vind i seilene, som i mange andre land i Europa og i USA.

Maktforskyvning

Bjørnstad mener den globale krisen vi er inne i, kan knyttes til skjevheter i lønnsdannelsen i nær sagt alle land, om enn ikke i Norge i særlig grad ennå. Fordelingen av inntekter mellom kapitaleiere og arbeidere internasjonalt er endret til fordel for eierne. I tillegg er lønnsforskjellene blitt større. Et sentralt poeng for samfunnsøkonomer flest er at hjulene må holdes i gang.

– Nedgang i lønn som alle land nå prøver på, hjelper ikke på dette. Vi ser et «race to the bottom», men trenger det motsatte. Når kapitalinntektene øker på bekostning av lønnsandelen, samles pengene på færre hender. Da vokser etterspørselen etter varer og tjenester saktere, og produksjonsveksten avtar.

Bjørnstad mener internasjonal koordinering må til, både på myndighetsnivå, i fagbevegelse og blant arbeidsgiverorganisasjoner for å sikre en jevnere inntektsfordeling, samtidig som vi trenger massive statlige investeringer. Han ser tendenser i Norge til økt arbeidsgiverorganisering, men svekket fagorganisering.

– Det fins et knekkpunkt for hvor lavt andelen fagorganiserte kan være, før modellen som jo bygger på tariffavtalene, vil stå i alvorlig fare, mener sjeføkonomen i Samfunnsøkonomisk analyse.

Hva er de vanligste feilene arbeidsgivere gjør i nedbemanningsprosesser

Hva er de vanligste feilene arbeidsgivere gjør i nedbemanningsprosesser?

Jobbeksperten: De åtte vanligste feilene, som får stor betydning for utfallet, er følgende:

1. Prosessen planlegges for dårlig før nedbemanningen annonseres til de ansatte. Dette er ikke en juridisk feil, men det er en taktisk feil som ofte medfører andre utfordringer som ellers kunne vært unngått. Spekulasjoner oppstår, arbeidsgiver får det travelt med å håndtere alle spørsmål som brått oppstår, tar beslutninger som ikke er skikkelig gjennomtenkt, medarbeidere blir usikre og de flinkeste får seg lettest ny jobb og forlater virksomheten. Stress i prosessen fører til dårlig koordinering av beslutninger og det kan lett oppstå feil av mer formell og juridisk karakter.

2. Det gjennomføres ikke skikkelig drøfting med de tillitsvalgte før prosessen iverksettes. Dette er ofte lov- eller avtalestridig. Prosessen og prinsippene blir ikke skikkelig forankret hos de ansattes representanter og det oppstår lettere større konflikter mellom arbeidsgiver og de ansatte. I tillegg vil det fort bli diskusjon om rettslige konklusjoner i prosessen fremover, som fører til kostbare sluttavtalekrav.

3. Arbeidsgiver har ikke etablert gode og saklige begrunnelser for sine utvelgelseskriterier og den praktiske bruken av disse. Utvelgelseskretsen er ofte ikke definert og begrunnet, hvordan ulike kriterier skal benyttes i kombinasjon er ofte uklart, vurdering av ansiennitet og sosiale ulemper ved oppsigelse er ofte fraværende eller ullen. Da blir det vanskelig å begrunne saklig utvelgelse av enkeltpersoner.

4. Arbeidsgiver har ikke kartlagt fakta på en skikkelig måte hva gjelder den ansatte. Ofte er det uklart hva arbeidsgiver har lagt til grunn når det gjelder forhold som skal veies i utvelgelsen.

5. Arbeidsgiver har (hatt) andre ledige stillinger som burde vært tilbudt som alternativ til oppsigelse. Dette skyldes gjerne manglende planlegging eller manglende intern koordinering. Et annet sted i virksomheten ansetter en leder nytt personell like før det her besluttes nedbemanning. Dersom arbeidstaker har kvalifikasjoner til å kunne utføre arbeidet i den stillingen som er/blir ledig for ny ansettelse, har vedkommende en klar fortrinnsrett.

6. Arbeidsgiver avholder ikke skikkelige drøftelser med den ansatte før beslutning om oppsigelse fattes. Dette er et klart lovbrudd og enkelt å påvise. Dokumentasjon på drøftelser mangler eller er ikke grundig nok. Faktagrunnlaget for oppsigelsen må være klargjort i forkant av beslutningen, anbefaler vi.

7. Oppsigelsen gjøres ikke formelt riktig med hensyn til innhold i oppsigelsesbrevet. Også denne feilen er utbredt, særlig ved oppsigelse fra utenlandske arbeidsgivere som ikke har rådført seg i Norge. Det er klare krav til oppsigelsens innhold, og hvilke rettigheter arbeidstaker der skal orienteres om skriftlig. Brudd på dette er grunnlag for å kjenne oppsigelsen ugyldig og søksmålsfrister løper som hovedregel ikke når slike feil foreligger.

8. Arbeidsgiver mangler empati og viser liten forståelse for de ansattes situasjon i oppsigelsesprosessen. Dette er ikke ulovlig, men det fører ofte til større konflikter enn nødvendig når medarbeidere ikke føler seg ivaretatt eller forstått. Raushet på det psykologiske plan er derfor et viktig moment når arbeidsgiver skal lede slike prosesser til et vellykket resultat.

Dette er de vanligste feilene vi registrer i vår praksis. Og totalkostnadene ved slike feil er store.

 

Av Henning M. Heitmann

Tips til vellykket start for nye medarbeidere i din bedrift

  1. Tilstrekkelig opplæring: En må ta seg tid til å sette nykommeren inn i rutiner og arbeidsoppgaver, slik at den nye medarbeideren blir selvgående så snart som mulig. Vedkommende bør ha en kontaktperson, gjerne en utnevnt «fadder», de kan spørre dersom de lurer på noe.
  2. Individtilpassa arbeidssituasjon: Det er viktig å snakke med medarbeiderne underveis, spesielt de første månedene de er tilsatt, og sjekke at de føler de får brukt kompetansen sin slik de ønsker. Da legger en til rette for at alle får mulighet til å utvikle seg i jobben. Det er viktig at folk får ta i bruk de individuelle styrkene sine, både i personligheten sin og i det faglige. Åpne kommunikasjonslinjer viktig. Kun på den måten kan en nå målet om samarbeid for å øke lønnsomheten. Gi medarbeiderne frihet til å styre arbeidstida sjøl, så lenge jobben blir gjort korrekt til rett tid. Det forventes da at de tar ansvar for sin egen arbeidshverdag – ikke bare reint faglig, men også sosialt.
  3. Sosialt samhald: Sosiale samlingar og turar vil vere ei investering i arbeidsmiljø og samhald. Kvar enkelt arbeidstakar utgjer ein stor del av samla kapasitet, og kan dermed og påverke arbeidsmiljøet i stor grad. Det er difor viktig å hugse at kvar og ein har ansvar for å bidra til eit godt arbeidsmiljø. Ein person som ikkje går overeins med kollegaene sine kan føre til at fleire opplever det som vanskeleg å trivast på jobb.Vi legg mykje arbeid i at den nytilsette skal komme inn i miljøet og føle seg verdsett som ein del av teamet vårt. Dersom dei vantrivst vil dei heller ikkje klare å utnytte potensialet sitt fullt ut. Sjansen er også stor for at dei då kan komme til å forlate oss. Det er utruleg viktig å finne rett person til jobben; det tek tid og kostar pengar før ein person blir lønsam. Eg meiner og at det er viktig å understreke at dette går begge vegar; den som kjem inn i ei ny bedrift må gjere ein innsats for å finne seg til rette, og jobbe for å byggje eit godt forhold til nye kollegaer, samt tilpasse seg nye arbeidsoppgåver. Om ein ikkje gjer det, hjelper det lite at alt er lagt til rette for nykommaren, seier Stadheim Ese.
  4. Konflikthandtering: Det er normalt at ein møter fleire ulike menneskjetypar på ein arbeidsplass, og det er dessverre slik at ikkje alle alltid går overeins. Konfliktar kan oppstå, og det kan vere krevande å handtere. – Vi jobbar blant anna med å kartlegge arbeidspreferansar, slik at det skal bli lettare å forstå kvarandre sin motivasjon og reaksjonsmønster. Målet er ikkje at alle skal vere like, men tvert imot at vi skal utfylle kvarandre og akseptere ulikheiter. Ulike menneskjetypar har ulike måtar å handtere ting på, og vi fokuserer på at ein skal forstå kvarandre sine veremåtar. I dei aller fleste tilfelle er det ikkje vond vilje om nokon reagerer på ein måte som er i strid med ein sjøl, men ein naturleg reaksjon ut frå denne si personlegheit. Om vi lærer å forstå dette, førebyggjer vi mange misforståelsar som kan føre til konflikt. Vi prøver heile tida å skape rom for å snakke om eventuelle problem som måtte dukke opp.
  5. Konflikter: Det vil nok alltid vere mulegheit for at det oppstår gnissingar på ein arbeidsplass, men vi gjer vårt beste for å handtere eventuelle problem på ein mest muleg konstruktiv måte. Ingen vinn på at folk føler at dei ikkje blir sett eller høyrt. Heldigvis har vi opplevd lite konfliktar hjå oss, men eg trur det i stor grad kan forklarast med ei proaktiv haldning, der vi oppfordrar til å ta opp ting før dei utviklar seg til å bli eit problem. Folk er ulike – og det er bra. Då kan ein utfylle kvarandre og gjere kvarandre gode.